▲TCL集团董事长、CEO李东生北京理工大学演讲

 

同学们：

 

大家晚上好！（掌声）

 

今天能够在北京理工大学和各位同学老师见面，分享我自己做企业的心得感到非常荣幸，首先抱歉一下，我今天正好有点感冒，嗓子不太好，所以穿着大衣上来。

    

我非常荣幸在胡校长那里接到北京理工大学名誉教授的聘书。据我了解，这是胡校长任校长9年第一次给中国企业家颁授名誉教授的聘书，我倍感荣幸。今天晚上非常荣幸有机会和北京理工大学合作，为孙逢春教授颁授TCL冠名杰出教授聘书，我们双方都希望在未来能够进一步加强学校和企业的合作，为中国的科技事业的发展，为中国经济和工业产业的发展，能够同手协力共享我们的力量。

 

今天我和大家分享一下我30多年做企业的经历和体会。

    

TCL定位是全球化的智能产品制造以及互联网应用服务企业集团，这个新的定位是去年重新对企业未来发展做的一个描述。这也是近年来适应互联网快速发展，互联网智能技术已经融入到各个产业当中的一种变化。

    

我们公司创立于1981年，最早是从一个地方小企业成长起来的。我们第一家公司叫TTK家庭电器有限公司，这是我大学毕业的时候前没多久成立的，我是公司第43名员工，这个公司是做录音磁带的，刚刚 胡校长问为什么TCL有英文名字，其实背景并不是太光彩，当时为什么叫TTK呢？当时录音机、录音磁带在国内非常流行，我们希望借日本TDK影响力带动我们的销售，当时我们公司是小公司，投了100万港币，外商投了50万港币，我们没钱了，租了兄弟企业厂房作为我们的投资，我们出厂房，你出设备，当时就做录音磁带的加工，注册了TTK的商标。这是在中国改革开放初期短缺经济，当时各种消费品都是缺的，谁的胆子大，敢去尝试，你成功的概率是很高的。

    

和我们同一个时代，可能你们的父辈印象更深一些，当时就做瓜子，一个傻子瓜子就曾经在中国很有名气，支撑中国第一代的民营企业家，我和胡校长有相类似的经历，我中学毕业就下乡，74年高中毕业。下乡之后77年高考的时候非常幸运的考上大学，在华南理工大学无线电技术专业学习4年。毕业后回到家乡广东惠州，当时分配我到政府当公务员，给了我两个岗位，一是到惠阳地区科委，一是到惠阳地区公安局通信科，我想了一下这两个岗位都没去，我是学理工的，希望到企业一线工作，能够把学到的知识应用于实践，我第一个理想就是当好一个工程师，就是一个朴素的想法。所以参与了我们公司的初创时期。

    

TTK当年非常成功，为我们赚到第一桶金，85年我们成立了TCL通讯公司，就是Telephone Communication Limited. TCL就是这三个单词头一个字母组成的简称，做TCL电话机，我们用了TCL的商标。因为日本TDK向国家工商总局投诉，说我们的商标影射了它，国家工商总局按照国际惯例办事儿，就让我们改了，我们觉得有个英文名字很好使，TCL就成为我们公司的名称，也成了我们产品的商标。

    

1989年国家正式出台相关的法规，不允许用英文名字做公司的名称。我们是仅存下来20多个用英文名字注册的企业，今天是唯一一家看得见的英文名称的中国企业。

    

我们公司现在整体上市，在深交所，我们下面有4家在香港上市的公司，另外有1家在中国所谓新三板上市的公司，翰林汇，翰林汇的杨总也来了，请跟大家打个招呼。翰林汇一直注册在北京，是少数几个总部注册在北京的企业。在他们这个领域里，他也是做到名列前茅。

    

经过这几年的发展，TCL业务已经分为11个战略经营单位，其中我们传统的产业部门整合为7个战略单位，包括在香港上市的三家公司，TCL多媒体科技、TCL通讯科技，分别生产电话机和电视机的，华星光电是我们6年前开始投产，做半导体显示，就是液晶平面显示器件的，这个产业投入的资本是最大的。我们已经建好了2个厂，正在建第3个厂。前两个厂是8.5代的TFT显示器，在深圳投了500亿，另外一个在武汉，低温多晶硅的，投了160亿。

    

家电主要产品冰箱、空调、洗衣机，还有一些家用电器。通力电子是做音响为主的公司，在香港上市，主要业务是为国际知名品牌做代工，也给自己做一些附件。我们军工事业部是今年成立的，部品和材料业务群，有做小型模组公司也分拆在香港上市。后面三个服务事业本部是过去两年陆续组建起来的。我们在两年前提出“双+”转型战略，“双+”就是“智能+互联网”，“产品+服务”。我们企业业务发展到今天，一定要从传统的产业向互联网加快转型。

    

我是人大代表，今年李克强总理的政府工作报告中特别提到，支撑未来经济发展，他提出了一个新的概念，叫做传统动能和新动能。对我们来讲，7个产业部门是传统动能，通过产业转型升级能够有继续发展的空间，新建立的服务的3个部门就是所谓新动能，互联网应用和服务事业本部主要是支持智能产品，智能手机、智能平板电脑。我们最近在巴塞罗那电子展发布的和手机结合起来的VR产品。上两个礼拜对北京理工大学拜访，对北京理工大学VR实验室留下了很深的印象。虽然我们VR技术正在提高，但是我们还有空间。

    

商用系统业务群，现在电子商务正在兴起，苏宁两年前改名苏宁云商，更多强调网络销售的能力，我们两年前也建立了O2O的能力，线上和线下结合。物流和销售的服务，还有翰林汇，这是一个IT产品的分销渠道，他们也是典型的O2O业务。这个业务群还要建立一个新的能力，就是用户的服务能力，“双+”转型战略，其中一点就是“产品+服务”。过往作为一个产品制造公司，产品给到用户，我们任务完成了，用户不再找你，说明产品质量好，因为有产品质量问题才会找你，现在不一样，你跟着产品要提供更多的应用服务，是你新的业务开始。怎么经营好用户，是我们必须建立好的一种能力。这几年在用户经营方面也投入巨大的资源，我们希望建立一个稳定的TCL产品用户群，能够在后续应用服务方面，为用户创造价值，也给公司企业自身创造价值。

 

TCL金融控股集团，金融控股集团是我们去年注册成立的，之前它也是一个事业本部，去年重组为金融控股集团，以互联网金融作为主要的手段，对企业内外的服务开展互联网金融服务业务。这和我们主营业务有关联，但是要把它讲的很清楚，不容易。我给大家一个数据，去年金融控股集团为集团创造的净利润是6.7亿，相信它未来业务增长会很快。

▲李东生现场为北京理工大学学生分享创业历程与感悟

 

我们有一个创投及投资业务群，建立了若干的创投基金，李总理去年大力提倡“大众创业、万众创新”，中国走入互联网经济确实有很多新的项目。我们在5、6年前就成立了一个专门的投资，牵头组建了10个风险投资基金，主要还是投资一些新的科技项目，未来同学们出去创业的时候，说不定我们还有机会交集。

    

这是我们企业过去几年一个业绩图。从08年开始公司重新步入一个稳定增长的轨道，虽然去年我们增长没有达到预期，但还是实现了增长。去年利润是有所下降，去年是比较艰难的一年。

    

现在彩电的销量是1734万台，数量上全球排第三位，手机销量是8355万台，他们说是第五，我不肯定，可能是第六，第四季度肯定是第五，全年平均下来应该第六。液晶面板，8.5代的液晶面板是2.25米X2.5米大板，我们一共192.1万片。家电去年也有一个稳定的增长。

    

我们在应用服务方面，智能网络终端，也就是TCL智能电视激活用户有1192万，日均活跃用户是721万，我们有一个全球播，和电影院一样，在家里看电影，但是要买票。这个做的不错。移动互联网服务平台激活用户2400万，游戏应用大概也是480万。这些用户的资源是支撑我们未来“产品+服务”业务发展的一个基础。TCL在过去几年大力推进企业转型升级建立新的能力。

    

在技术能力提升方面，我们也下了很大的努力，这里有一些数字，重要的是在中国的企业当中，我们的PCT专利申请量是排在第三位，第一位是华为。刚才我和胡校长对中国企业经营交流的时候，我也是非常赞赏华为在它所处的产业领域已经取得了全球领先的位置，而我们和其他中国企业还是在努力当中。PCT专利申请量整个中国企业的群体在过去也上升很快。还有另外一个数字，2014年底统计的数字，中国PCT申请量占全球申请量将近13%，而5年前这个比例是7.6%，这说明整个中国企业的技术能力在提升，30年前改革开放，我们基本上是作坊式的模仿，我们为什么叫TTK，就是想沾TDK的光，我们当时去日本，好的产品就照相拿回来模仿，这是20多年前干的事儿，我自己都干过。现在不一样，我们的产品每年在一些国际展会上都能够得到奖，有些还是含金量很高的奖项，不单只是TCL，这是整个中国企业的群体在崛起。回望中国产业的进步，我自己感觉到很欣慰，30多年的努力还是有成果的。

    

市场化阶段是81年到2002年，这个阶段是企业如何通过积累快速发展，如果要分的话，可以分为两个部分。

    

第一阶段，开始是所谓原始资本积累阶段，当时就是胆大，看什么东西能够赚钱就做什么，像磁带、电话机都是这样做起来的。当时我们决定做电话机是现在的台式电话机，当时是一个很新的玩意儿，程控交换机，当时在惠州做这个电话机的时候，惠州使用的电话机还是摇把式的。惠州第一批程控电话机，就是按键拨号的还是我们生产的，我们就没有做过拨号的，直接用按键式的程控电话机，在很低的程度起步了，就是敢为人先，胆子大就行，就有点像今天互联网创业一样，很多事情只要敢想就有成功机会。（掌声）

    

第二阶段，另外我们已经有长远发展的意识。TCL是中国企业当中最早导入品牌VI管理的，92年我担任TCL电子集团总经理，我做第一个重要的决定就是花了30万请一个市场公司给我们做VI，就是企业形象识别手册。讲起来很简单，你把企业品牌所有标识物标准统一起来。当时我们就派一张名片，这个公司五花八门，谁要怎么印就怎么印，有了这个之后这个都没有了，公司所有对外标识都统一起来了，就这么一个事儿花了30万，成果对方做了两个多月的调研，交了30本册子，他们说李总是不是疯了，1万块钱买一本书，这就是规范化经营管理概念的导入。后来我们慢慢导入预算管理、绩效管理，现在是战略规划管理，慢慢把企业规范化的能力建立起来。

    

国际化，我们04年开始并购汤姆逊的彩电业务，并购了阿尔卡特的手机业务，这两个都是世界500强的企业，这两大集团的并购也让TCL集团在世界上出了一把风头。

    

互联网化，2年多前我们就提出了“双+”转型战略，希望企业从传统产业导入更多互联网的因素。

 

▲最早的TTK厂房

 

这是最TTK的厂房，这个厂房是租来的，这是88年做的第一台彩电。

 

电话机是继磁带之后给我们带来第二桶金，TCL台式电话也是中国电话销量最大的品牌。胡校长跟我说，很多年前他搬家的时候家里装了几台电话机都是TCL，他以为是国外的品牌，后来才知道TCL是中国的。

    

彩电是我们在品牌上一个大的突破。我们进入彩电比较晚，我们进入的时候国家已经关门了，不再批新的彩电项目，我们是利用别人的牌照进入这个领域。但是我们抓到了一个市场机会，从大屏幕彩电切入。

    

从这个案例成功来看，很重要的一点，你切入一个新的产品做企业，你还是要抓住它未来增量最大的一个市场。大屏幕彩电，我们当时是抓到了。当时大屏幕彩电主要是国外品牌，国内引进了几个彩管厂都是做14寸、21寸，国内彩电最大就是21英寸，大屏幕基本上都是日本品牌。92年我们自己做出国产大屏幕彩电，很快就以非常高的性价比打开了销路。彩电首先尝试的并购，我们96年并购香港陆氏深圳公司，97年并购河南新乡美乐公司，99年并购了内蒙古彩虹公司等等，这一系列的并购让我们在国内市场取得了领先。

    

国际化，我们在两个大的并购之前做了一些尝试，但是都是在周边，99年我们开始在越南建工厂，开展我们的业务。当时选在越南，主要是底气不是很足，越南挨着中国近，越南是东南亚国家，有很大的华人圈，希望借助当地华人的力量。通过一定的积累，04年跨出很大的一步，这是TCL很大的突破，但是这一步也差点让企业面临灭顶之灾。

    

并购初期，我们遭遇了巨大的困难和挑战，主要是我们作为一个中国的企业，我们的管理能力和我们并购的标的公司比，总体来讲是在人家之下。只是我们当时真的没有意识到这一点，看到我们赚钱的，人家是亏损的，我肯定比你能干，实际上不尽然，有些方面我们比它干的好，有些方面人家比我们强，但是我们是没有意识到这一点。当时并购挑战的困难估计不足，04年并购之后，05、06年连续两年遭遇了非常大的挑战。TCL成立到今年快35年了，就05年、06年是我们唯一出现亏损的年度，而且亏损额还比较大。

    

这两个并购项目做的时候，感觉都挺好，市场初期反映也挺好。当时我宣布用TCL多媒体并购汤姆逊彩电业务的时候，我们股价噌噌往上涨，当时确实对困难估计不足，如果我当时趁着这个机会做一轮股权融资，用融资的钱来做并购资金的话，后期的困难就会小很多。当时太自信，不愿意再发新股，摊薄股东的股权，就借了银团贷款，它的有关附加条件，我们经营很多财务指标没有达到银团贷款的要求，银团持有人就要求你提前还贷，当时又是金融危机，很多债权人要求我们还钱，那时候差点把我们整死。

 

 

▲TCL彩电并购法国汤姆逊彩电业务新闻发布会

 

阿尔卡特的并购，当时汤姆逊前董事长担任阿尔卡特法国区董事长，他们开展业务不好，就让你们收了，就让我们团队研究，他们胆子也很大，就把阿尔卡特也做了，准备不足，带来了很大的压力。03年并购前280亿，并购之后销售收入上去了，403亿、517亿，跟着并购后遗症就显现出来了，经营05年出现亏损，06年继续出现亏损，这是经营型的亏损，其实实际亏损没那么多，我当时被迫卖掉了一两项赚钱的业务，用当期的收益填补并购的损失。当时买我这个资产的又是另外一家法国公司，叫做罗格朗，当时用16亿买了我们每年赚五六千万的插座业务，使我们度过了财务最困难的阶段。他买过去做的也不错，现在我担任他们法国罗格朗的独立董事。

    

并购之后经历了一个困难的调整期，一直到2008年，2009年公司才重新走出低谷。在企业最困难的时候，我们组织了一次企业拓展活动，就是延安行。当时我们带着高管团队，到延安、黄帝陵、黄河、壶口瀑布，野外艰难拓展，我记得好象是四天还是五天。这个过程中，大家在反复的思考，到底哪些事情我们做错了，我们的经验教训是什么，哪些事情我们做对了，我们要坚持。结论就是中国企业国际化战略选择没有错，因为中国在02年加入WTO，03年生效。我就意识到未来中国经济全球化、中国企业国际化是不可阻挡的趋势，光守着本土市场很难再有发展。这个大方向是没有错。但是操作这两个项目，我们确实那时候发现我们做错了很多东西。但事业上没有后悔药，自己咬紧牙关，想办法克服困难，然后继续往前走。

 

▲为度过并购之后的困难期，李东生率领高管“延安行”

 

这次活动在企业管理团队中形成了高度的共识，虽然06年我们还是亏损的，但是那时候延安行之后，大家的信心重新建立起来了。我有几篇关于企业管理的文章叫“鹰的重生”系列，这几篇文章更多是我们管理团队共同的感悟和思想的总结。凝聚了这些共识，使公司重新认准了方向，慢慢从低谷走出来。去年我们又搞了一次新的拓展活动，到敦煌走玄奘之路，四天三夜，我们在沙漠上露营住了三个晚上，走了四天的路，直线距离112公里，根据GPS导航，实际上我们走的至少有130公里，那可是很艰难的。很感动的是我们有相当一部分年长的同事从头到尾都走下来了，因为我们设立了一个沙克尔顿奖，就是全程走完不上车的可以得到这个奖，有三个人获得这个奖，这次拉练使我们走向新的转型和挑战。    

 

国际阶段，我们总结几条，国际化既要打擂，也要创新，经常说当时不这样做，当时不那样做，事实上箭已经拉开了，就没有回头箭了，我觉得中国企业国际化和发达国家企业国际化不一样，教训也是有的，我作为主要的经营决策者，有四样东西当时没处理好。

    

一是没有顶住诱惑，急于求成。当年并购汤姆逊彩电业务的时候，从数量来讲，如果两家加起来，可能会成为全球前三名，这是我们梦寐以求的一个目标，那个目标好象你签下这个字就达到了，这个诱惑是很大很大的。但是数量上的全球前三名不代表你竞争力的全球前三名，这个道理没有想明白。当时如果我更有耐心的谈一谈，可能能够拿到更好的条件，因为对方的业务通过调查，确实比他报给我们的情况差很大，我们可以重新谈一下价格。

    

二是准备不足，如果我不用银团贷款，用融资，后面会顺利很多。

    

三是国际化人太储备不多，我想先搭舞台后找人，后来由于各种原因，找人的速度没有那么快，这个命题也很难有一些标准答案，到底是先有舞台，还是先有大牌演员，没有舞台，很难找到人。

    

四是产品和市场转型升级时并购会放大风险，汤姆逊这个项目有一点算错了，我们想不到CRT电视那么快转到平板电视上面。03年谈这个事情的时候，平板还是很小的，汤姆逊是拥有全球最多的彩电专利，我一看并购市场有了，技术有了，很好的事情，没想到产品转型太快了，05年开始，整个欧美市场就转平板了，汤姆逊原来在显象管上的技术专利对我们来讲完全没有价值了。我们这一点看的不是很清楚，现在看来汤姆逊看的很清楚，他觉得未来这个东西不值钱，但是包装的很漂亮，我自己没看清楚这一点。

    

从这个事儿来讲，如果大家以后做并购，并购本身是很复杂的，非常不容易控制的事件，所以你选择并购的时候，都要想这个产业和这个产品技术是不是会面临一个转型换代，如果同时发生这样的事情，你就要特别小心。因为在这个时候，你原来分析的模型会完全对不上。

 

度过国际化难关之后，我们就逐步加快国际业务的发展，正是因为12年前的并购，所以TCL销售收入14年就超过了1000亿，去年继续1000亿多一点，而且我们海外销售达到47%。我相信我们海外业务销售收入会达到50%，当年付这个代价还是有收获，跨出这一步，让我们在国际市场先奠定基础，跨出这一步，让我们领先于同行的规模，09年我敢于投资华星光电，当时第一厂是245亿，天文数字，不单只是深圳，也是广东单个工厂投资最大的项目。当时我之所以敢干这个事情，就是因为我们在中国企业里面彩电销量是最大的，另外我看清楚了，韩国三星和LG以及日本的夏普，有这样上游的能力，包括松下PDP，他们的彩电业务竞争力比较强，我相信中国企业一定也不会例外，我们有这个机会就大胆跨出这一步（掌声）。华星项目很大基础上也是04年并购汤姆逊之后带来一个正确的结果。

 

▲李东生北京理工大学演讲现场

 

 

近年来我们提出了国际化新战略，就是三军联动，品牌领先，扎根重点市场国家。

    

三军联动，就是把电视、手机、家电联合起来，以前是各干各的，今年我们开始在欧洲试点，把整个欧洲的销售组织、经营组织合在一起。

    

品牌领先，就是更关注品牌和渠道的建设，以往我们在国际品牌投入不够，未来几年我们会增大这方面的投资。

    

另外在海外主要市场建立起我们的工业能力和用户服务能力。

    

目前这个阶段我们正在推行“双+”战略，“智能+互联网”，“产品+服务”，一是战略转型，一是新的商业模式的。当时我们提出一个目标的就是发展有ARUP贡献的1亿用户，我们用5年的时间达到这一个目标，实现来自产品收益各占50%，去年增长只有4%，但是来自服务增长达到20%，服务这个业务发展的还是比较强劲。

    

实现的途径就是智能及互联网技术潜入到产品当中，提升产品的价值。现在我们彩电产品在国内基本上全部用的是智能电视手机基本上都是智能手机。在海外市场还保留一部分功能手机和普通的电视。我们在努力搭建经营用户的能力，通过大数据平台的搭建，培养经营用户的能力。

    

围绕互联网服务，我们已经建立了一系列的项目，从全球播、科天智慧云公司，还有慕课网，奥鹏教育赵总也站起来一下，奥鹏教育现在是很先进的平台，我们又建立了慕课网，也是用户最多的。现在慕课网不怎么赚钱，盈利模式还在寻找。按照现在互联网经济的规律，只要你有足够的用户量，它的商业模式有很大的机会能够建立起来

    

“中国制造+互联网”是我们未来发展的方向，这也是李克强总理在今年政府工作报告把这个口号重新提一下，他原来提“互联网+”，这个比较老，今年政府工作报告就讲“中国制造+互联网”。这和我们整个企业发展的路径也是非常契合。一方面我们要大力推动中国制造2025，在工业制造方面，要提升智能化和自动化的水平。自动化在过去已经推广了几十年，智能化能够大幅提高劳动生产率，能够减少劳动功能的数量，智能化是能够进一步提高效率。它的差别在哪里呢？自动化是不断重复一个动作，它不需要判断，智能化设备要能够判断状况，作出不同的应对处理，它带有智能程序。在华星光电T1工厂，就有将近400台智能设备。华星T1工厂一层10万平米，四层，还有三层的6万平米，T2工厂是一层12.8万平米，工厂里面大部分没有人，整个工厂都是利用智能化和自动化设备开动起来，还需要一部分不在车间里面，他们在车间外面通过计算机做操控。车间本身要求是高度洁净，无尘的，车间的面积要做到1000级，局部区域是100级，个别区域要做到10级。大家搞理工知道，这种洁净度和半导体芯片的洁净度一样，里面最好是没有人。你怎么开发智能化的设备，代替人在现场处理，现在完全做到不可能，就是人在车间外面用计算机做远程操控，帮他完成相应的工作。未来我们会按照中国制造2025大幅持续提高我们制造智能化、自动化水平，提高我们制造工艺、质量水平，并把更多的大数据和互联网技术应用到我们整个生产制造和物流过程。

    

同时“+互联网”，就是互联网的应用和服务，使得产品销出去以后，通过各种对用户有价值的应用和服务，能够给用户继续提供服务创造价值，同时企业也能够在当中继续获得相应的收入。这是我们现在互联网+阶段企业的转型。

 

去年的转型除了鹰旅戈行，我们也大量招聘新的技能型管理干部，来自互联网比较年轻的管理干部，还有互联网金融，来自金融领域的很多管理干部。我们希望未来围绕“中国制造+互联网”，围绕我们四项核心能力的提高，一是产品技术能力，二是工业能力，三是品牌和渠道能力，四是互联网应用服务能力。以上三项能力都是把互联网技术紧密融合。

    

我跟大家分享一下，这么多年来我做企业家的感悟。

    

刚刚主持人介绍的时候也说了，我是77年入大学，之前下过乡，初来我们的工厂真的是一个小作坊，那么多年能够坚持下来，到今天TCL能够成为中国一个成功的电子企业，而且在全球企业当中，有我们的一席之地，这30多年的历程走过来不容易，我有几点感悟跟大家分享。大家愿意做企业的话，大家愿意选择这条路的话，希望我的经验给大家借鉴。

 

要成为一个成功的企业家，最重要的有三点。

 

第一，有理想，要有超越金钱和物质以外的追求。

 

我现在算是民营企业家，企业在96年、97年改制，我们有一大圈民营企业家的朋友，如果就自己的生活来讲、物质来讲，其实已经没有什么可追求的了。但是在我们这个圈子里面，大家还是很拼命的去干，为什么？企业家的理想和目标一定是能够超越金钱和物质以外的，要满足你物质的需求，相对是比较简单的。但是如果你把这个作为自己终极目标，很快动力会不够。人一定要有理想，要有超越物质和金钱以外的追求，这样才能支撑你走的更远。（掌声）

 

第二，作为企业家，你的品质当中责任、担当和坚韧是非常重要的。

    

第三，终生学习、适应变化。  

 

82年我毕业的时候就没有选择到政府，就到了一个刚刚开办的合资企业，还有一个理由就是工资比较高，我进厂的时候100块钱，我父亲是公司供电局局长，工资是72块钱。更重要的不是这样的，我想当好的工程师，我学技术，这是支持我做这个决定最重要的理由。我跟人事局的人讲，他非常奇怪的望着我，你是不是有毛病，那么好的铁饭碗你不选，非到企业，他说你随便选企业。我就去了这个厂，这个老板是香港的，每天打卡，迟到一次就一个红点，三个红点就扣一天工资。

    

87年我参观飞利浦总部，很受震撼，就感觉仰起头看不到底，当时接待我们的是汽车电子负责人，汽车电子在飞利浦组织里面比较小，他带我参观实验室，他们正在做CD的研究，就是数码技术的研究，三年以后我们在市场上看到CD的音响，当时我们还不知道数码技术到底是怎么回事。那次给我的震撼就是飞利浦从一个做灯泡的小作坊，经过100多年的努力成为一个全球性的公司，今天飞利浦在消费电子里面已经衰落了，当时我的印象是觉得仰起头来，再仰起头来，看不到顶，但是我有不服输的精神，什么时候我做一个企业为中国扬名立万，为自己扬名立万。（掌声）

    

97年惠州市政府换届，让我当副市长，我考虑再三还是放弃，对我而言，我觉得一个成功的企业，比当市长好。组织部的人跟我也讲了半天，我就讲日本战后大阪换了多少市长，不知道，但是出了一个松下幸之助，大家都知道，我就想当中国的松下幸之助（掌声）。他可能听懂了说，小李，我支持你。

    

理想决定人生的方向和高度，一个人，一个企业要有超利益之外的追求。穷则独善其身，达则兼济天下，这是我下乡的时候写在土墙上的字，理想，是让你度过痛苦艰难时候的动力。

    

企业家要有责任和担当，企业家就要做最终的决定，承担责任，没有地方推了，再难的事情要扛起来，遇到困难的时候要坚韧，只有自己相信，才能让别人相信。鹰的重生，跨国并购，我确实感觉到支撑不下去了，能够支撑我的就是责任、坚韧、担当，还有团队伙伴的支持，当时最困难的时候，我和高管团队开了六次务虚会，每次两到三天，大家就是利用周末开会，认真的检讨剖析，到底我们做错了什么，哪些东西我们做对了，下一步我们应该怎么做，大家一起出主意。在最困难的时候，可能很多问题找不到答案，但是你一定要坚信解决这个事情的方法一定是有的，只是你还没有找到。你不要在胜利前一刻倒下来，坚持下来，坚韧的挺住，一定会有办法，一定要给自己不停的心理暗示，才能让你能够熬的多最艰难的时候。物流过程。

▲《鹰的重生》一书出版 记载TCL发展三十年的轨迹

  

有理念和信念，有责任和担当，才能在困难面前坚韧不拔。全力以赴不一定成功，不全力以赴一定不能成功，选择做企业，特别是选择当企业家，你自己一定要给自己不停的鼓劲。

    

终生学习，适应变化，这是很重要，一个人的能力，总是有限的，知识会过时，一定要持续保持一种学习的习惯。经常到公司开会，我学理工出身的，谈到金融、经营、品牌各个方面，我都能深入参与进来，很重要的一点就是涉及企业经营管理所有知识，必须要努力去学习。我大学毕业之后，八几年我发现学理工对会计不懂，看财务报表看不懂，我就学了一个工业会计，学了一个涉外法律，因为你当厂长，要看各种合同文件，法律知识一定要有，然后参加了几期EMBA、CEO班的培训，重要的还是平时养成一个终生学习的习惯。（掌声）

    

去年6月份我有一个机会在全球显示大会主旨演讲，而且必须讲英文，而且是老板讲，去年是三个人讲，一是英特尔，一是LG，再一个是TCL，我英文实在达不到这个能力，我说接下来三个月要练，就比较流利的用英文演讲了半个小时。会后大概12分钟回答了记者的问题，之前我都没有什么信心能够做到，但是我想这个机会不能丢掉（掌声）。半导体显示产业也是我们未来主要的产业，我们一定要在这个产业里面发出声音，我在会上主要讲的观点就是未来下一代显示技术的核心是印刷显示技术，这是我们CTO团队多年研发出来，做了大量的准备，我要通过这个平台把这个信息向全世界这个产业的同行传递出去，我做到了。终生学习是一个企业家能够永葆活力、永葆生命力的诀窍。

 

这是一个大变革的时代，中国正在崛起，相信这是年轻人创造的，年轻的同事，以及在座的年轻人，祝福你们，谢谢！（长时间热烈掌声）

 

3月8日晚 于北京理工大学中心教学楼报告厅