陈晓萍 中国管理研究

此文为作者在中国管理研究国际学会2008年会上的主席演讲

各位来宾、各位同事、各位朋友，大家好！

　　历时三天的中国管理研究国际学会第三届学术会议已临近尾声。作为这一届学会的会长，我对这三天以来的所见所闻十分欣喜和满意。希望大家的感受也象我的一样：充实、兴奋、心中充满了对管理研究的激情和能量！

 

　　当今的中国正在各方面塑造全球的经济乃至整个新世界。《十亿消费者》一书的作者麦格里格将中国称为“世界上最大的创业者和转型者”（McGregor, 2005）。我以为，中国经济奇迹的秘密主要存在于其快速成长的公司、民间创业者的活动，以及勤奋工作的人民之中。作为世界上最大的发展中国家，中国为当代管理研究提供了一片沃土，为管理学者进行实验、测试理论、模型和观点提供了大量的机会。我常常觉得这是中国管理研究者的黄金时代。

我曾有幸参观中国最受尊敬的公司之一--华为科技有限公司。华为于1988年正式成立，其核心产品是通讯网络设备。在不到20年的时间里，华为已成长为一家拥有超过44,000名员工的知名跨国企业，并有48%的员工致力于研发工作。其全球研发中心遍及印度的班加罗尔、美国的硅谷和达拉斯、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科，以及中国的北京、上海、南京、深圳、杭州和成都。该公司服务于世界排名前50位公司中的28家公司，在全世界的用户超过一亿人。它同时也是下一代通讯网络提供商的领导者。在参观公司期间，使我印象最深刻的是华为大学，它负责培训和发展华为的员工、技术人员、管理人员和未来的领导者。该大学甚至还有一个与管理领域相关的研发部门。华为现在的管理中最大的挑战之一来自它在世界各地不同地区的公司业务，尤其是在如何平衡公司的标准化和本地化实践上面临许多问题。华为现在全年总收益中的大部分来自国外的业务，这样的企业在中国目前尚为数不多。因此，作为中国企业走向全球化的先驱者，华为正在竭尽全力探索出一条成功的道路。

 

　　而这仅仅是中国公司面临的无数管理挑战之一，需要管理研究学者进行深入探究。其他值得研究的管理挑战还有很多。比如中国现有的多种不同的所有制类型就为研究公司治理结构如何影响公司业绩提供了丰富的素材：不同所有制结构的公司如何获取经济资源和人力资源；为什么某些公司比其他公司更愿意参与全球竞争。再比如，日趋白热化的公司之间的人才大战现象。现在几乎每天的报纸杂志或者网站上都会出现“某某高管离职”，“某某团队跳槽”的新闻报道。在我看来，虽然员工离职已经是管理研究中的老课题，但是，“集体跳槽”的频频发生却是一个具有时代自身特点和机制的独一无二的现象。此外，我觉得创业现象也是非常值得中国管理学者关注的，因为民间创业是一些经济发展最成功的省份的驱动力量（例如，江苏省和浙江省）。当然，其他对组织管理研究有意义的课题如领导力、团队合作、竞争力和沟通等等，同样需要大量的实证研究。

 

　　科学研究是探索真理和挖掘事物发展之客观规律的过程，只有保持理性、中性、客观的研究态度才可能发现能够经得起时代考验的知识和真理；只有保持独立思考的精神才可能使研究过程不受或者少受“污染”，才可能避免研究结论的“失真”。因此我今天的演讲主题就是：

 

　　独立思考精神：优秀学者的必备品质

 

　　什么是独立思考精神？

　　保持理性、中性、客观的、旁观者的态度来研究各种问题，包括社会问题、企业问题、团队问题、甚至个人问题是具备独立思考精神的前提。

 

　　什么是理性、中性、客观的态度？具有这种态度的学者，事先没有对某种结果或导向的偏好，在研究过程中充分搜集证据和事实，运用客观分析的手段，得出结论。如果发现结果与假设不一致，会去思考是假设出了问题还是结果有问题，研究的方法和手段是否严谨，然后作出基于事实的判断，或肯定或修改假设。

 

　　而独立思考精神，就是能够从多重角度或者独到的角度来分析问题和阐释现象，坚持用一贯的科学研究标准和普世价值体系来对事物进行判断。不人云亦云，不亦步亦趋。

 

　　为什么保持独立思考的精神这么难？

 

　　作为生活在社会中的个体，我们或多或少被“洗脑”，无意识地戴着“有色眼镜”看问题，常常只看到我们想看的东西（选择性偏差），有时甚至无视事实，或者把相反的事实看成是对自己假设支持的证据。

 

　　我们被教育成用“先进”“落后”去判断事物，包括管理制度，包括民族文化、企业文化（如所谓“先进的文化”一说）等等，因此养成这样的思维习惯，难以保持中立的态度。而且“先进”的东西就变得时髦、热门，大家趋之若鹜，生怕自己落伍了。

 

        比如，近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇，象“末位淘汰制”，“核心竞争力”，“执行力”，“自我管理团队”，“平衡记分卡”，“六个西格玛”，“360度考核”，“ERP”, “CRM”等等，不一而足。这些词汇大多为西方（尤其是美国）管理学家和管理实践者经多年经验和知识积累所提炼出来的成果，勿容置疑，它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。

 

　　然而有趣的是，这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国，其实践也是局限于个别的企业，并非一提出来就全体照搬。比如“末位淘汰制”是GE的管理方法之一，该制度从两个方面考核员工，一方面是业绩表现，另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低，那就会面临解聘的危险。这个制度在GE创造了相当强的竞争氛围，与杰克韦尔奇要推行的GE文化吻合，对GE多年的持续发展起了相当积极的作用。但是，美国大多数其他的企业并没有用末位淘汰制，也照样运作得很好，很成功。有意思的是，我两年前到中国来讲学的时候，发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制，而且都跃跃欲试。他们的逻辑是，既然GE用得好，我们也可以用。言之凿凿，大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。

 

　　在研究领域里，也同样有追逐热门的现象。比如追逐“时髦”的课题，认为时髦的才是“先进的”；并认为统计方法也有先进落后之分，因而追逐“时髦”的研究方法和数据分析技术（比如分层回归，跨层级统计法），而忘记方法是为研究的目的服务的，不能为方法而方法。

 

　　追逐热门和将“某概念进行到底”的现象在中国文化中表现突出的重要原因可以用美国社会心理学家艾森和费希班的合理行动理论加以解释。该理论假设人都是理性的，在采取某一行动（如追逐热门）之前会作充分的权衡考虑。而影响个体行为的因素无非两个。其一是个体对该行为的态度或内心认同程度，其二是个体所知觉到的社会规范，即对“如果我做或不做此事别人会怎么看我”的知觉。当这两个因素一致时，个体会毫不犹豫地采取行动。而当二者不一致时，是根据个人的喜好行事还是按大众的规范行事就变得不明确。许多跨文化心理学的研究结果表明，在强调个体主义的国家如美国、加拿大、澳大利亚，多数人会以个人的态度决定行为；而在强调集体主义（个人与他人联系）的国家如中国、日本、韩国，多数人则会以社会规范来决定行为。因此，在强调集体和人际关系的文化中，在相当程度上，一个人的行为更多反映的是社会的表面价值取向，而非个体内心深处认同的观念。因此，一个在集体主义文化中生活成长的学者要保持独立思考的精神，追求自己内心真正感兴趣的研究课题，所要做的挣扎和努力就比在个体主义文化中生活的学者要大得多。

 

　　但是，追逐热门有可能导致几种结果：一种是短期的成功，因为你研究了热门的课题，使用了热门的方法，赢得了论文评阅人的好感，研究成果得到了发表。但从长远来看，因为热门的话题不断演进，不断变化，如果你不能够紧紧跟住潮流，一直都把关于那个热门课题的最前沿知识有所把握的话，要持续发表关于“热门课题”的论文就会相当困难。在我看来，更严重的结果是个体因此失去自己的身份特征（personal identity），研究了几十年，到后来自己也搞不清自己的研究专题是什么，东一榔头、西一棒锤，没有系统性。此外，为赶时髦而做的研究通常都只能成为追随者而不是创新者，为整个管理科学研究所做的贡献就会非常有限。

 

　　因此，不能保持独立思考态度的学者，很可能产生随波逐流的研究倾向；而没有独立思考的精神，就难以成就大学者。

 

　　如何培养独立思考的精神？

 

 

　　我们对以下的情景大概都不陌生：你和三个同事在一起讨论一个研究方案，是关于企业高管集体跳槽现象的。三个同事都认为可以用目前员工离职研究中新近提出的“工作陷入”概念来研究这个现象，但你觉得在这个情境下，可能是其他因素（比如领导的魅力、集体成员的从众、或者公司的防范措施）与此现象更有直接的关系。然而，你发现从其他成员的发言来看，大家都认为“工作陷入”这个概念新颖，而且有文献支持（虽然是西方的样本，而且是针对个体的跳槽行为），因此被同行接受的可能性大，论文被发表的可能性也会增加，至今没有一个人提出反对意见的。在这种情况下，你是选择直言还是保持沉默呢？

其实早在五十多年前，心理学家就做过类似的实验，研究个体在群体之中的行为表现。最经典的要算美国心理学家阿西（Asch, 1951）的研究了。阿希的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，文化中强调的是个体的独立精神，亦即不轻易受他人影响，而坚持自己的主张和个性的精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个简单的线条长度判断的任务。他先让被试看一张图，上面画了一条线断，然后再展示一张图，上面画了三条长短不一的线断。被试的任务是判断第二张图中的哪一条线断与第一张图中的那条线具有相同的长度。经过反复的实验，阿西发现了一个令他吃惊的结果，那就是：虽然有四分之一的被试不管在什么情况下，都能够坚持自己的正确答案；但是居然有四分之三的被试在整个实验过程中起码会随波逐流一次，给出错误的答案。

 

　　如果我用这个实验的结果来预测你在讨论会上的行为，大概十有八九你会选择沉默。这种从众行为在中国这个强调群体和谐的社会中，尤其是面对一群你所熟悉的同事时发生的概率通常比美国人更高，这个结果本身不足为奇。但是有意思的是，阿西在进一步对从众现象的边界条件，特别是“众口一词”的效应进行探索的时候，却发现了一个相当出人意料的结果。

 

　　所谓“众口一词”效应，指的是在你发言之前有多少人表述了彼此相似、但与你的观点相左的意见。如果在你发言之前所有的人都作了如此表述，那么你改变初衷的可能性就会相当的大，也即“众口一词”效应。阿西在后来的实验中系统地改变了这些给出错误答案的成员人数，从一个、两个、三个、一直到十四个。结果发现，在所有这些成员之中，只要有一个人表达不同的意见，其他人从众的可能性就会大大降低，这甚至发生在有十三个成员都众口一词，而只有一个成员没有附和的情况之下！更有意思的是，这一个成员即使不发表反对意见，而是保持沉默、一言不发，其效果也同样显著。阿西之后的研究者也重复发现了同样的实验结果。与此同时，他们发现，“持不同意见者”的表态能够冲击甚至毁掉大多数人所建立的共识，而对后来的人敢于表达自己的真实想法起到极大的鼓励作用。由此显示了与从众正好相对立的效应，即“一个人的力量”。

 

　　美国电影中有一部非常经典的《十二怒汉》（The Twelve Angry Men）讲的就是一个认为被告无罪的陪审团成员如何表达自己的意见，最终说服另外十一个一致认为被告有罪的陪审团成员的故事，那个扮演“少数分子”的演员是著名的亨利•方达（简•方达的父亲）。该影片在2007年被美国国会图书馆作为“国宝电影”收藏。而从历史的真实事件来看，其实也不乏少数人影响多数人的案例。比如伽利略、达尔文、马克思、爱因斯坦曾经都属于“少数人”，但正因为他们的敢言，才使他们的思想改变了多数人对事物的认知，后来终于变成主流的声音，改变历史的进程。少数人的力量不容低估。

 

　　因此，当我们发现自己热衷研究的课题是“少数课题”的时候，或者当我们发现自己的观点和视角也与主流格格不入的时候，大可不必太过紧张害怕。也许在你颤声说出你的“少数者声音”之时，却给了你后面的人更多的勇气表达自己的观点。因为你的举动不只被他人影响，也可以影响他人。多数人对少数人的影响与少数人对多数人的影响应该是对称的，而不是一边倒的，这是一个“双向过程”。

 

　　另外一个更有意思的研究结果是，从众现象虽然经常发生，却并不意味着从众的个体真正从内心接受众人的观点。在多数情况下，个体只是为了“合群”，为了被别人接受。因此，一旦这种社会压力去除或者不存在，人们就会重新回到自己原有的立场。而在少数人影响多数人的过程中，情形则恰恰相反。少数人本来“势单力薄”，即使多数人中有人同意他们的观点，迫于“压力”，也常常不敢表达，以便划清自己与他们的界限。但是，少数人的观点却常常会挑战多数人的想法，使他们在头脑中激起思考的涟漪，使他们从不同角度去看问题。思考的过程需要一段时间，但一旦思考的结果使他们看到“少数意见”的合理性，他们反而更可能从内心深处接受你的“异端邪说”，而产生内心的认同。

 

　　因此，认识少数人的力量，能够帮助我们坚定保持独立思考精神的信念。

 

 

　　我常常听到自己的同事和博士生抱怨压力大，仔细一问，压力的主要来源就是发表论文。对于还没拿到终身教授职位的同事来说，论文数量不够，就不能晋升，工作就没有安全感。对于博士生来说，如果不发表论文，还有不能毕业的危险。在这种外在压力下，做研究写论文就变成了一种苦差使，毫无乐趣可言，因此要对研究产生灵感和新想法就很困难。所以有时候在别人的模型里加一个中介变量写一篇论文，然后加一个调节变量再写一篇论文，以应付压力。

 

　　有一位在公司工作的朋友告诉我，她的部门新来的主管是一个特别热心公益事业的人，所以经常在办公室发动募捐活动。今天给某灾区的民众捐衣服食品，明天“认养”某地孤儿院的孤儿，后天又给希望工程捐款，忙得不亦乐乎。朋友说，她也是一个有善心的人，愿天下人都能过上好日子。但是，让她源源不断地从自己的钱包里掏钱做这些善事，而她还得负责自己家庭的日常开支，实在有些力不从心。然而，无奈于来自主管的压力和维护主管的“面子”，她虽然心里不情愿，却也每次都参与了这些活动。

 

　　如果我们把关注的焦点从主管身上移开，而放到在主管手下工作的员工身上，就会看到这些员工所承受的独特压力：主管因为自己个人的信仰、兴趣、工作方式和工作风格在无意之中对下属造成的压力。这种压力并不直接与工作相关，也并不与个人在工作中的表现有任何关联，但对员工来说却非常真实而且具体。在中国这样一个“从众”和“畏上”的文化氛围中，能够真正抵抗此类压力需要特别的勇气。

 

　　在学术领域其实也是如此。当系主任只要求你在一流杂志上发表论文，越多越快越好，而不管你的研究课题是什么，或者用什么方法的时候，这样的压力就会使人想办法寻找捷径，而不是专注于内心深处着迷的研究问题，因为要把一个问题研究透彻往往需要几年的时间。在这种情况下，要能够抗拒压力也十分不易。

 

　　我个人比较欣赏有些公司的做法。这些公司鼓励员工为社会服务、热心公益慈善事业，但是不强迫，而是把具体的选择留给员工。比如微软，为了鼓励员工为非营利性组织或慈善机构捐款，公司规定，任何一个员工只要为某个组织或某家慈善机构（员工自己选择的）捐了款，公司就会捐出同样数量的款项给那个组织/那家慈善机构。西雅图地区有一个中文学校，是非营利性组织，学校里的很多家长在微软工作，如果一个家长给学校捐100元，微软就也会给学校捐100元，这样学校就会实际拿到200元的款项。另外，如果家长给学校做义工，微软则会把做义工的小时数折算成钱，然后捐给学校相应的钱数。公司的这笔开支每年在六千万美元以上。

 

　　这样的做法培养的是员工发自内心的对公益事业的关心，而不是迫于“压力”之下的行为，其效果不仅良好而且持久。其实，这条原理适用于学术领域，同时符合“自我决定理论”所倡导的思想。自我决定理论指出，每个个体都有自主的需要，当一个人从事的事情是来自于内在的喜好时，其行为的动机最强。当完成任务的压力来在自身以外的因素时，人会产生几种反应：拒绝、接受、认同、内化。在拒绝抵触和表面上接受的时候，完全是不得已而为之，工作了无意义。当认同或内化时，个体就将外在的压力转化成了内在的动力，把工作看成了是实现自己内在需要的一个部分，工作起来就会充满干劲。许多研究结果表明，通过外在“压力”产生的行为，一旦在“压力”去除时就会消失；而通过“理念内化”表现出来的行为，或“由研究本身就趣味无穷”激发出来的孜孜不倦的从事研究项目的行为，则不会随着外在环境的变化而迅速消退。因此，培养独立思考的精神也可以通过不断内化自己为了把一个现象看深看透探索而进行科学研究的方法来达成。

 

　　培养对研究的激情，深入思考

 

　　我身边有好几位同事是世界知名的管理学者，他们几十年来孜孜不倦地研究组织管理中的各种现象，发表了无数学术论文，成为学界备受敬仰的人物。闲谈时，我问及他们如此持久的工作动力，他们给我的答案有惊人的相似之处，那就是对探索管理现象背后之原因的内在“激情”。是这种激情，使他们在获得终身教授职位之后不放松工作，依然勤勤恳恳地教学研究；是这种激情，使他们不论身处何地都会不弃不离地思考与他们研究有关的问题，产生不同于别人的独特见解，写下给人启迪的思想和文字；也是这种激情，使他们不关注自己的成果可能带给自己的外在奖励，而专注于追求真理带给自己的内在满足。

 

　　对自己研究工作的热爱和激情也许是一个学者取得事业成功和身心愉快的最关键因素之一。对自己研究有激情的人，不需要任何人监督，不需要任何人催促，他们自己就会情不自禁地去钻研自己的课题，改善自己的研究方法，一遍一遍地修改自己的论文，不知疲倦，乐在其中。对于他们，做研究工作如同享受，生命的意义在工作中得到体现。而当作研究的意义与生命的意义直接相关时，对研究的激情才可能持久不衰，历久弥新。同时，当一个人对研究充满激情时，才可能产生对问题的深刻见解和灵感，用与众不同的眼光去解析问题，从而发现别人看不见的真相，促进人类知识的积累。

 

　　个人对某一问题的深入观察和思考常常与这个人对这个问题的深层兴趣或者激情紧密相联。我常常发现有的学生在选择研究问题时会陷入极大的苦恼之中，而且有时即使定下了题目，每次一想到要思考与该题目有关的研究问题时，立刻又开始苦恼起来。我有时会对他们开玩笑说，假如做这个研究让你如此苦恼，那还是趁早不要做的为妙。因为在我看来他们陷入了为做研究而作研究的怪圈，而不是发自内心对该问题的热爱。而没有这种对问题的持久专注的激情，常常就不可能产生对该问题的深刻思考和观察，就不可能提出有洞见的理论和假设，也就难以对此研究领域做出贡献。

 

　　在这里我分享一下自己的个人经验。记得还是在国内读研究生的时候，有一次偶然读到美国西北大学教授David Messick的一篇论文，描述他们怎样用实验的方式来研究在资源困境（resource dilemma）中，群体成员都过度使用资源的时候，对领袖人物的呼唤（Messick, et al., 1983）。读完这篇论文之后，我就完全被资源困境的抽象性和复杂性迷住了，从此不能自拔。当时正要做硕士论文，我毫不犹豫地就选择了社会两难问题（social dilemma）作为我的研究课题，并且自己设计了自认为十分有创意的实验，在学校既没有实验室也没有被试库（subjects pool）的情况下开始了我一生中的第一个实验室实验。想想那时自己一个挨一个地去大教室招聘实验的被试，还专门借了一间会议室把它变成了实验室，每天做实验之前心中都充满了探险的喜悦，真有往事如梦的感觉。如果不是因为内心深处对该问题的入迷，是绝对不可能发生的。

 

　　正因为如此，当我到伊利诺大学之后，发现有一个教授正是研究社会两难问题的专家时，心中激动不已，甚至一反自己的内向性格，主动要求参加他的研究小组。我记得那时我几乎无时无刻不在思索一个问题，那就是：在社会两难情境中，当个体的利益最大化与集体的利益最大化选择发生冲突的时候，到底有什么办法可以诱导群体成员为集体利益的最大化做出贡献？不管是在走路的时候还是吃饭的时候，不管是睡觉的时候还是上课的时候，大脑中总是不停的想着这个问题。有时甚至午夜梦醒的时候，也会有一些想法冒出来。而且特别有意思的是，当我观察事物的时候，也开始越来越多的用社会两难的视角去分析，而且越来越发现用这个视角分析问题的深刻性和透彻性，对许多问题都有了豁然开朗的领悟。比如团队合作的问题，空气污染的问题，过度砍伐森林的问题，草原变沙漠的问题，人口增长的问题，贪污腐败的问题，企业之间联盟和竞争的问题，甚至国家之间的战争问题等等，无不可从社会两难的角度去解读。思索这个问题于是变成我大脑中的一个自动程序，根本不需要“我”去告诉它，它自己就在那儿转动着。而就是这种“痴迷”和对这个问题的深入思考，让我产生了许许多多独到的想法，从而导致了我以后一系列的实验研究，并且使这些研究成果得以发表。我的硕士论文博士论文研究的都是社会两难中的团队合作问题。

 

　　后来我发现，得“痴迷”症的学者其实很多，不要说在自然科学领域，就是人文科学和管理科学领域也是如此。就我熟悉的学者而言，有研究商业谈判的Jeanne Brett，有研究博弈论的张维迎，有研究信任问题的Toshio Yamagishi 等等。他们对自己研究的课题的入迷使他们在观察和解释问题的时候产生独特的视角，看到现象背后常人所看不见的本质以及变量与变量之间的特别联系。比如在Brett的眼里，许多问题其实都与谈判有关，都是解决冲突达成协议的过程。她一辈子的研究都是探索影响这个过程的重要因素，包括谈判的策略，谈判者的个性特点和认知，甚至文化因素在这个过程中起的作用（Adair & Brett, 2005; Adair et al., 2001; Brett, 2000; Brett & Okumura, 1998; Brett, et al., 1998; Tinsley & Brett, 2002）。而在张维迎看来，中国社会中存在的种种制度问题、法制问题、人与人之间的信任问题，企业与企业之间的信誉问题，基本都可以用博弈理论加以解释并找到解决方案（张维迎, 2001, 2003, 2006）。只要仔细读一读他们写的书籍和文章，就可以对这种“痴迷”有强烈的感受。

 

　　Yamagishi 是另一个对自己的研究完全沉迷的学者。他虽然是社会学家，却在经济学和心理学领域都有很深的造诣。他早期的研究切入点是社会两难问题，并提出两大类对该问题的解决方案，即结构法（structural approach）和动机法（motivational approach）。在结构法的框架之下，他最早研究奖惩机制（sanction）的作用，并提出“二阶社会两难”的概念。后来他又详细研究日本社会与美国社会人与人之间普通信任方式和机制的不同，提出与Fukiyama（1995）对日本社会完全不同的看法。他认为，日本社会虽然有较高水平的普通人际信任，但其实这种信任并非没有前提，它的前提来自日本人与人之间比较封闭的社会网络，如果有人出现破坏信任的行为，就会受到来自这个网络的制裁，正是这种可能的制裁产生了对人行为的约束作用。因此，在他的实验中，一旦这种制裁被撤除，日本被试就会出现不守信誉的行为；而美国被试则不如此(Yamagishi, 1986, 1988a, 1988b, 1988c, 2003; Yamagishi & Sato, 1986; Yamagishi & Yamagishi, 1994)。最近，他又开始研究不同国家和地区的人民之间的信任程度，比如中国大陆人对台湾人和日本人的信任，台湾人对大陆人和日本人的信任，以及日本人对中国大陆人和台湾人的信任，来展示存在于这三个群体之间复杂的信任关系。与Yamagishi聊天，你可以发现他满脑子想的都是与研究有关的问题，研究之外的事情距离他就非常遥远。正是如此，他对他所沉迷的现象的观察就格外敏锐，他的见解也就格外的深刻和独到。

 

　　综上所述可见，独立思考的精神是一个优秀学者所必需具备的品质。如果将此论述推及到组织层面，我觉得一个卓越的学术组织也应该是一个具有独立思考精神的组织。当然在组织层面，这种独立精神的表现形式会有所不同。我个人的理解是：

• 具有崇高的目标，让组织中的成员感受到工作和生命的意义

• 具有高尚的道德水准，不受“时尚”或者“潮流”的影响，在任何情况下都坚持做对人类知识增长有益的事情

• 组织提倡思想的自由，鼓励成员不断挑战传统的思维方式，互相学习，互相辩论，以加速建立新的理论和知识库

• 组织提供给成员各方面的支持和帮助，在成员为组织工作的同时不断成长，提高自己的能力，成为对社会更有用的人才

 

　　在某种程度上，我觉得IACMR已经开始渐渐具备了一个具有独立精神的组织的雏形。大家知道，我们的座右铭是：灵感之源、奉献精神、追求卓越。回想起来，在IACMR成长的短短六年过程中，几乎走过的每一步路，做过的每一件事，制定的每一个决策，无不是对照这三条座右铭的结果。它们已经渗透到的IACMR管理和运行的理念之中。为此，我感到无比的自豪和骄傲！我感谢我们整个执行团队对IACMR作出的奉献和支持，感谢我们全体会员对IACMR的关心和热爱。让我们继续努力，把IACMR越办越好！

 

谢谢大家！

 

2008年6月于中国南京